農業是一門生意，有些會獲利，有些則會虧損，不是每一個都能成功。就算他們是某個領域的龍頭企業，在他們不熟悉的領域裡，「吃土」也只是很正常的事。像是知名的傳感器製造商OMRON、成衣業的Uniqlo、食品大廠的Nichirei、連鎖餐飲的吉野家等，他們都在農業投資上踢到了鐵板。
就以OMRON來說，該社於1999年時在北海道千歲市砸了20億日圓，一口氣興建了7公頃的荷蘭型環控溫室，這在當時是東亞地區最先進也是規模最大的現代化溫室投資。不過，正如同小孩開大車，當年日本並沒人有能力駕馭這套設施和設備，再加上經營者對於金流的漠視，短短三年就讓OMRON認賠殺出。
只是，不知道該說是「愛」還是惱羞成怒，OMRON於2014年再度成立了子公司，專攻設施園藝的環控系統和技術。這堪稱是「一朝被蛇咬，隔夜就賣起了蛇肉羹」，從跌倒的地方再度爬起，OMRON的經營者對農業非常執著。
上述的案例經常被保守派業者和農協拿來當作「假教育，真嘲諷」的教材，但就算這麼多前人吃土，後人的投資力度依舊有增無減，包括Toyota、NTT docomo的雲端系統，Panasonic也重資開發了番茄採收機器人，這都讓許多日本的農業人驚嘆「農業如此多愁，引無數英雄競跳樓」。這個心情我是很懂，因為我們這些窮光蛋，看著人家進場出場、進場出場、進場又出場，有著如此偉大的錢來犯這種偉大的錯誤，心頭真是好生忌妒。
不過，無論是賣血壓計、賣衣服、賣牛丼、賣汽車還是賣電器的商社，他們的共通點就是拿著自己的專長，試著在其他領域找到發揮的舞台，以技術為核心的工程師思維。例如做資訊系統的，他們進入農業後還是想著系統的事，建構一套農業的資訊系統、對農業和農民有所貢獻是他們的第一目標，似乎沒人把營運、獲利當作一回事，也因此常常被投資人和股東圍剿，搞得灰頭土臉，最終只能認賠出場。
目前唯一把農業當成事業在經營的，大概就是ORIX株式會社，也就是我這代人所熟悉，鈴木一朗的前東家「歐力士猛牛」的母企業－歐力士。
ORIX的主業務是金融，銀行、保險、不動產、創投。和其他企業相比，ORIX的強項就是錢，滿滿的現金，正當其他商社還忙著向日本政策金融公庫爭取貸款、補助款的時候，ORIX早就以金融整併農業，不像其他商社還為了錢的事情綁手綁腳。
ORIX雖然早在2004年就在和歌山縣投資番茄農場，但真正跨界必須要從2014年算起。ORIX於2014年在兵庫縣設立的幼菜芽的水耕場。2015年在長野縣興建了1.3公頃的波菜和芝麻菜溫室。2016年和富士通聯手，在靜岡縣磐田市蓋了番茄和彩椒溫室，而兵庫縣的農場也完成了二期擴建，同樣的時間點，ORIX也在東京成立了「ORIX-Food Supply」生鮮蔬果運銷公司。
ORIX非常清楚，開農場是一件收益和周轉效率很低的事情，他們在兵庫縣設立農場就發現苗頭不對，第一期的農場開始運作後就立刻暫停第二期的擴建，重新調整了營運的方向。ORIX知道，光靠種菜是沒辦法為企業帶來獲利，甚至連營運成本都難以打平，因此立即更改了方向，轉而發展自己的物流系統，直到2016年7月「ORIX-Food Supply」成立後才回頭擴增分布在日本各地大小農場。
在日本，農民的農產品必須交給農協，農協再送往拍賣市場，盤商和零售業者從市場買貨，再由這些零售業透過不同的管道交給小吃店或餐飲業。ORIX則是簡化了這個過程，自己的農場，自己的生鮮處理場，自己的物流通路，從農場直接送往廚房，省去了中間繁瑣的手續和耗損，也省去了和各種不同零售系統的往來交際、作生意還要看面子的奇怪民情。再說，都進入了網購的時代，銷售的簡化也算家常便飯之一才是。
此時有人會問：「素人如我也能當菜蟲…，更正，素人如我也能做起蔬果盤商嗎？」 ORIX就算有錢，畢竟也是金融業，和農業、儲運、物流、銷售等八竿子打不著關係，但ORIX竟然就這樣兩手空空的闖進了農業，而且從生產到運銷都一手包辦，他們憑藉的可不是梁靜茹給的勇氣，而是對資金周轉的透徹，以及願意一步一步做好基礎建設的態度。
在今天的環境裡，不論是要做自己的企業形象，或是配合地方政府所做的擴大就業、活絡偏鄉經濟，你想得到的大企業都跑去開了自己的農場，但是，開了農場後還開了自己的物流公司，ORIX還真是檯面上的第一個。ORIX有自己的環控溫室，也有露天栽培的一般農場，對農業的現況有一定程度的了解，加上客戶數量逐漸成長，ORIX的經營層也意識到「物流」才是營利事業的戰場。 物流分成兩個部分，第一是有效地連結生產端和消費端，意即生產計畫和開拓客源，第二則是生產和消費兩端之間的運輸。ORIX只有前者，而且他們也不懂後者的運輸，因此ORIX入股了東京另一間蔬果零售「Farmind」，藉由他們分布在日本全國的低溫物流中心，以及現成的冷鍊儲運來販售ORIX的蔬果。
近年，如果你有去逛過日本食品展或是農業展，有個攤位很大，專賣厄瓜多香蕉的攤位，那一攤就是Farmind的攤位。你一定有看過，只是你當時不知道那家公司的來頭而已。
剛開始，ORIX賣的只有番茄，不久後就有了各種葉菜類，客戶從超市到餐飲小吃店。後來需求量漸增，ORIX便與農協合作，由ORIX營銷，由農協來調度生產。先前說過，農民的農產品多半要交給農協，由農協進入果菜市場去拍賣。想當然爾，拍賣價格會隨著市場需求而起伏，買的人不固定，價格也就高高低低，這就給了ORIX進場的機會。ORIX提供了穩定的需求量和收購價，運銷流程的精簡省去了農協的麻煩，價和量穩定也讓農民願意和ORIX配合。 除了自己的農場，還有農協提供穩定的農產品供應，如此一來，ORIX就能把心思放在物流上，運用母企業的各種優勢來開拓市場。
ORIX的案例給了我們三個觀察面向：
第一，從「企業投資農場」變成「獨立的農企業」。相較於NTT docomo、Toyota的農場投資，ORIX建構了從生產、運輸到銷售，完整的農業事業鍊。ORIX不搞地方創生，ORIX也不是來做慈善事業，ORIX進場就是要營利，他們要搞出一套可以獨自營運，不靠政府補助和母企業金援的農業事業體，心態上就明顯不同。
第二，向農協取貨。和農協有過往來的都知道，那是一個僵化、固執己見，明明賺不到錢卻又不知道在跩三小朋友的組織，導致許多日本的主力農家自立門戶，農民自己成立了農業法人（農企業）後反過頭來和農協對幹。ORIX不但耐住了性子和農協交涉，後來更與農協擴大合作，把生產端交給了農協，光是「把農協當成工具並好好利用」這一項就已經驚人的創舉。
第三，企業的跨界。金融起家的ORIX和農業一點關聯都沒有，雖然ORIX從生產到銷售全包了，但日本的農業正面臨高齡少子、勞動力嚴重短缺的困境，未來還有許多難題有待ORIX去解決。不過，有問題的地方就有商機，誰能夠解決問題就能從中獲利，未來的農業還是有獲利的空間。
ORIX和其他投資農業的商社不同，其他挾帶著龐大的資金和技術能力的企業，跨入農業之後常常抱著「我是來幫農民的」、「我自己來做一定比你們好」的心態，要像ORIX這樣「交給專業的人去做」的風格實在少見。
未來，ORIX還要面臨那些問題？ORIX在農業裡能走多遠？我們就靜靜地看下去吧。
原文刊登於自由時報評論網
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